W PAIH (Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu), instytucji mającej wspierać ekspansję polskich firm i budować wiarygodność państwa wobec inwestorów, coraz wyraźniej widać pęknięcie między oficjalną narracją o nowoczesności a codzienną praktyką organizacyjną. Z analizy materiałów opisujących funkcjonowanie systemów, obiegu dokumentów i procesów decyzyjnych wyłania się obraz instytucji, która przez długi czas rozwijała kolejne narzędzia i procedury bez zbudowania stabilnego, spójnego nadzoru nad obszarem informatyki.
Paweł Pudłowski
W centrum tych pytań pojawia się Paweł Pudłowski, obecny wiceprezes PAIH. Oficjalny biogram Agencji przedstawia go jako menedżera i byłego posła, wcześniej przewodniczącego sejmowej Komisji Cyfryzacji, Innowacyjności i Nowoczesnych Technologii i osoba budująca swój publiczny wizerunek jako „globalnego stratega biznesu” i lidera transformacji. Oficjalne biogramy podkreślają jego doświadczenie w międzynarodowych koncernach energetycznych oraz rolę w zarządzie PAIH od 2024 roku.
Publicznie dostępne materiały PAIH pokazują go przede wszystkim jako członka zarządu odpowiedzialnego za obszar wsparcia inwestycji. Nie znalazłem natomiast w publicznych materiałach PAIH jednoznacznego, oficjalnego dokumentu przypisującego mu nadzór nad Departamentem Informatyki, dlatego ten element można przedstawiać wyłącznie jako informację wynikającą z analizowanych materiałów wewnętrznych, a nie jako samodzielnie potwierdzony fakt publiczny.
To zastrzeżenie nie zmienia jednak istoty problemu. Jeśli bowiem w strukturze zarządczej to właśnie do tego członka zarządu prowadziła ścieżka nadzoru nad informatyką, to skala zaniechań widocznych w dokumentach nie wygląda na ciąg przypadkowych usterek, lecz na wieloletni deficyt sterowania. W takich sytuacjach najważniejsze pytanie nie brzmi już, czy jakiś system działał słabo, lecz kto odpowiadał za to, że słabość systemów nie została odpowiednio wcześnie rozpoznana, opisana i naprawiona.
System CRM
Najbardziej uderzający jest rozdźwięk między wagą zadań PAIH a stanem jej infrastruktury procesowej. Z jednej strony mowa o instytucji, która raportuje działania wobec przedsiębiorców, współpracuje z ministerstwami, koordynuje relacje z partnerami krajowymi i zagranicznymi, a także przetwarza dane operacyjne, kontaktowe i projektowe. Z drugiej strony z przedstawionych materiałów wynika, że przez długi czas kluczowy system CRM pozostawał przestarzały, a decyzja o realnym rozpoczęciu prac nad jego wymianą zapadła dopiero po przyjęciu strategii na lata 2025–2029.
Międzydepartamentowy zespół do spraw opracowania i wdrożenia nowego CRM został powołany uchwałą zarządu dopiero 9 września 2025 roku, a wstępne konsultacje rynkowe miały zakończyć się dopiero w połowie lutego 2026 roku, zaś dokumentacja przetargowa miała trafić do zarządu na początku marca 2026 roku. To pokazuje, że jeszcze na przełomie 2025 i 2026 roku Agencja znajdowała się dopiero na etapie porządkowania wymagań i rozpoznawania rynku, a nie na etapie wdrożenia nowoczesnego rozwiązania.
Sama ta sekwencja dat prowadzi do niewygodnego wniosku: problem starego CRM musiał być znany dużo wcześniej, skoro wymiana systemu została wpisana w strategiczne dokumenty i uruchomiono rozbudowany, międzydepartamentowy mechanizm przygotowawczy. Jeśli tak, to trudno uznać, że mamy do czynienia z nagłą awarią czy zaskoczeniem. Bardziej prawdopodobny wydaje się obraz wieloletniego tolerowania systemu, który przestał odpowiadać skali i złożoności działania PAIH, a reakcja nastąpiła dopiero wtedy, gdy przestarzałość stała się zbyt widoczna, by dalej ją odkładać.
W instytucji publicznej taka zwłoka nie jest jedynie problemem technologicznym. Oznacza bowiem ryzyko słabszej jakości danych, większej podatności na duplikację informacji, trudniejszego raportowania i rosnącego uzależnienia od obejść, ręcznych korekt i lokalnych praktyk poszczególnych komórek organizacyjnych.
Niestabilny elektroniczny obieg dokumentów?
Jeszcze wyraźniej widać to przy elektronicznym obiegu dokumentów. Z materiałów wynika, że PAIH zakładała wykorzystanie systemu Webcon jako fundamentu integracji procesów księgowych i obiegu dokumentów w ramach workflow. Te pierwotne założenia nie zostały jednak zrealizowane, bo system okazał się niestabilny, a działania zawieszono. Potem rozpoczęły się kolejne rozmowy z podmiotami zewnętrznymi o dostosowaniu Webcon do wymogów systemu klasy EZD. Równolegle badano możliwość skorzystania z EZD RP, ale ten kierunek okazał się problematyczny ze względów formalnych. Jednocześnie sama Agencja wskazała, że wdrożenie kolejnego, trzeciego już systemu obok Webcon i Enova365 mogłoby wygenerować istotne ryzyko operacyjne związane z dalszą fragmentaryzacją środowiska informatycznego i chaosem informacyjnym.
To zdanie jest w całej sprawie jednym z najbardziej wymownych. Gdy organizacja sama przyznaje, że dołożenie kolejnego narzędzia może spotęgować chaos, oznacza to, że chaos nie jest już ryzykiem hipotetycznym, ale realnym tłem bieżącego funkcjonowania. Innymi słowy: nie mamy do czynienia z uporządkowaną architekturą, do której trzeba jedynie dopiąć brakujący moduł, lecz z układem narzędzi, który już teraz jest trudny do scalania i utrzymania. W takim świetle problemy z elektronicznym obiegiem dokumentów nie wyglądają na odrębną trudność wdrożeniową, tylko na objaw głębszej choroby zarządczej: decyzje technologiczne były podejmowane w różnych momentach, przez różne jednostki i w różnych logikach, ale bez jednego, konsekwentnie egzekwowanego modelu docelowego.
Szczególnie interesujące jest to, że na poziomie formalnym procedury dotyczące przedkładania dokumentów do akceptacji zarządu istnieją od lat. PAIH ma wewnętrzną procedurę obowiązującą od 2018 roku, aktualizowaną w 2020 i 2022 roku. Dokument ma opisywać kroki potrzebne przy przekazywaniu materiałów do zarządu, wskazywać elementy obligatoryjne notatki informacyjnej, obejmować uzgodnienia z finansami, obsługą prawną, Inspektorem Ochrony Danych i właścicielem merytorycznym sprawy. Dodatkowo regulamin zamówień ma precyzować ścieżki akceptacji, a Departament Zarządzania Korporacyjnego co tydzień wysyła dyrektorom i ich zastępcom przypomnienia o posiedzeniach zarządu oraz o konieczności uzyskania zgody właściwego członka zarządu na wniesienie sprawy do porządku obrad.
Na papierze wygląda to jak model uporządkowany. Problem zaczyna się wtedy, gdy zestawi się tę formalną warstwę z opisanym wyżej brakiem stabilnego EOD i z doświadczeniem pracowników, którzy sygnalizują niejasność co do tego, komu i w jakiej formie należy dokumenty przekazywać. To nie musi oznaczać, że procedury nie istnieją. Bardziej prawdopodobne jest coś groźniejszego: procedury istnieją, lecz nie zostały osadzone w jednolitym środowisku narzędziowym i przez to w praktyce ich stosowanie zależy od obiegu maili, lokalnej wiedzy, bieżących wskazówek i ręcznego pilnowania paraf oraz akceptacji. W nowoczesnej organizacji procedura bez systemowego wsparcia bardzo szybko przestaje być narzędziem ładu, a staje się źródłem niepewności. Pracownik nie działa wtedy w stabilnym procesie, tylko porusza się między formalnym regulaminem a nieformalną praktyką, która może się różnić w zależności od departamentu, osoby weryfikującej albo rodzaju sprawy.
Słabość nadzoru nad informatyką
To właśnie w tym miejscu najpełniej widać słabość nadzoru. Zły nadzór w informatyce nie zawsze objawia się spektakularną awarią serwerów czy publicznym wyciekiem danych. Często zaczyna się znacznie ciszej: od tolerowania rozjazdu między dokumentem a rzeczywistością operacyjną, od akceptowania systemów przejściowych jako stanu trwałego, od odkładania decyzji integracyjnych, od pozostawiania zespołom obowiązku radzenia sobie własnymi metodami. Z przedstawionych materiałów wyłania się właśnie taki obraz PAIH: formalnie istnieją procedury, regulaminy i projekty, lecz praktyka cyfrowa pozostaje niespójna, rozciągnięta między starym CRM, niestabilnym Webconem, istniejącą Enovą, planami wdrożenia EZD i komunikacją mailową, która nadal odgrywa rolę głównego krwiobiegu organizacji.
W tym kontekście zarządcze pytania dotyczące Pawła Pudłowskiego stają się bardziej konkretne. Jeśli rzeczywiście sprawował nadzór nad Departamentem Informatyki, to nie chodzi wyłącznie o to, czy osobiście podejmował decyzje techniczne. Chodzi o to, czy w obszarze pozostającym pod jego nadzorem został zbudowany system wczesnego ostrzegania, priorytetyzacji problemów i doprowadzania projektów do końca. Materiały, które opisują opóźnioną wymianę CRM, zawieszone wdrożenie obiegu dokumentów i praktyczny rozdźwięk między procedurą a jej wykonaniem, sugerują raczej coś odwrotnego: nadzór reaktywny, spóźniony i bardziej odnotowujący problem niż go wyprzedzający.
Nie chodzi przy tym jedynie o tempo. W sprawnym nadzorze menedżerskim kluczowe jest to, czy organizacja posiada czytelną hierarchię decyzji: co jest systemem docelowym, co pomostowym, które narzędzie ma zostać wygaszone, a które rozwijane, w jakiej kolejności porządkuje się procesy i kto odpowiada za spójność całości. W analizowanych materiałach zamiast tej klarowności widać raczej układ, w którym CRM jest dopiero definiowany, EOD jest poszukiwany między Webconem a EZD, a ryzyko fragmentaryzacji zostało zauważone dopiero wtedy, gdy systemów zrobiło się już zbyt wiele. To jest właśnie sedno zarządczego zaniedbania: nie jednorazowo błędny wybór, ale brak zdolności do zbudowania docelowego porządku.
Niepokojące jest również to, że przy tak rozbudowanej roli PAIH w relacjach z biznesem i administracją państwową, kluczowe procesy cyfrowe wydają się dojrzewać dopiero teraz. Nowy CRM ma być dopiero konsultowany, EOD dopiero projektowany lub dostosowywany, a instrukcje kancelaryjne i archiwalne pozostają w uzgodnieniach z Naczelną Dyrekcją Archiwów Państwowych. Można to oczywiście przedstawić jako etap modernizacji. Ale można też zapytać inaczej: dlaczego instytucja tej skali dopiero na tym etapie porządkuje podstawowe komponenty cyfrowego państwa organizacyjnego? Dlaczego tak dużo kluczowych elementów znajduje się nadal w czasie przyszłym: zostanie skierowany, zostanie przygotowana, planowane jest, oczekuje na ofertę, prawdopodobnie zostanie zrealizowane?
W artykułach promocyjnych i oficjalnych komunikatach Paweł Pudłowski występuje jako wiceprezes PAIH, a publiczne materiały przypisują mu odpowiedzialność za wsparcie inwestycji. To zrozumiała warstwa wizerunkowa. Jednak w realiach nadzoru korporacyjnego nie liczy się wyłącznie obszar komunikowany na zewnątrz, ale także to, czy zarząd skutecznie kontroluje obszary zaplecza instytucji. A właśnie zaplecze cyfrowe, choć mniej widowiskowe niż konferencje, misje gospodarcze czy wyniki projektów inwestycyjnych, decyduje o tym, czy instytucja działa sprawnie, bezpiecznie i przewidywalnie. Oficjalny wizerunek nowoczesnego zarządzania zderza się więc z materiałami, które pokazują przeciągające się konsultacje, systemy w zawieszeniu i procesy zależne od wielowarstwowej ręcznej koordynacji.
Na końcu pozostaje najważniejsze pytanie. Czy PAIH ma do czynienia z typowym okresem przejściowym dużej instytucji, która porządkuje odziedziczone problemy, czy też z przypadkiem, w którym lata niedostatecznego nadzoru doprowadziły do sytuacji, w której podstawowe narzędzia informacyjne i dokumentacyjne muszą być budowane praktycznie od nowa? Z przedstawionych materiałów bliższy wydaje się ten drugi scenariusz. Nie dlatego, że jeden projekt się opóźnił, lecz dlatego, że problemy powtarzają się w kilku warstwach jednocześnie: w danych, w obiegu dokumentów, w integracji systemów i w praktyce decyzyjnej.
Jeżeli ten obraz jest trafny, to sprawa nie sprowadza się już do pytania o sprawność departamentu informatyki. Staje się pytaniem o jakość nadzoru w całej instytucji. A wtedy odpowiedzialność nie kończy się na administratorach, dostawcach czy kierownikach projektów. Zaczyna się znacznie wyżej.
Błędy systemowe czy konsekwencja stylu zarządzania?
Analiza funkcjonowania Agencji pokazuje obraz – instytucji pogrążonej w chaosie cyfrowym, w której kluczowe systemy nie działają, a projekty modernizacyjne są opóźnione o lata.
W Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu narasta pytanie, które coraz częściej pojawia się w rozmowach wewnętrznych i analizach dokumentów: czy problemy cyfrowe instytucji są efektem błędów systemowych… czy konsekwencją stylu zarządzania na najwyższym poziomie?
(A.Z.)
Więcej o PAIH: https://zyciestolicy.com.pl/tag/paih-sa/
